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杜邦与中国的渊源向来已久。1863年，杜邦与当时的清王朝完成了第一笔业务往来。民国成立后，杜邦于1919年在上海设立代办处，1920年，分别在北京、广州、南京设立代办处。此后，在第二次世界大战进程中，杜邦不断向中国出口军火武器，客观上为中国抗战提供了援助。

1971年，随着尼克松访华与随后中美关系的缓和，杜邦意识到重返中国的时刻即将到来。在充分准备了六年之后，1978年底，正值中国对外宣布将进行改革开放时，杜邦正式进入了中国市场，随之见证并参与了中国的腾飞。彼时，中国对布料产品相当急需，但仅依靠棉花作为原材料是不够的，市场渴求大量化纤产品，而杜邦则有实力填补这样的空白。

其实，在20世纪80年代初期，外商并不需要到中国进行直接贸易。在那时的纽约有很多中间商，他们在纽约只需要设立一家办公室，就会有很多外商去那里商讨销售生意。通过他们，外商就能了解到中国市场有什么机会、需要购买产品的数量和价格。然而，在杜邦看来，这样的方式虽然便利，但却导致外商与中国之间缺乏实际联系。

彭定中是杜邦大中国区的第一任董事长，他对北京西二环外的二里沟印象极为深刻。由于外商不能和地方政府打交道，必须经过外经贸部下设的进出口总公司，而谈判所在地就是二里沟，因此彭定中在相当一段时间内，总是往返于北京城区和二里沟之间。

在谈判风格上，彭定中也必须适应那时的中国特色。当时，进出口总公司代表整个国家市场进行统一谈判，因此需求量很大，而且对价格相当敏感，杀价也很厉害。再加上社会经济环境虽然百废待兴，但出于历史条件的制约，杜邦在此时和中国的贸易依然局限于较小范围，主要只能销售大宗化学产品。而这些业务也受到了当时政策的诸多限制，例如外企不能做人民币销售（以美元买入、以人民币卖出），也不能有自身的贸易公司，必须通过国营进出口公司进行，即只能先将产品卖给国内有授权的公司，再卖给最终客户。

即便如此，杜邦各个业务部门的高层在关心是否能赚钱的同时，也认同了中国市场对公司的战略意义。这些高管们很清楚中国市场的特点，并认识到如果只是卖产品，杜邦将永远是如此辽阔市场的局外人。于是，杜邦开始主动向中国转让一些技术，而所有技术的交易，都会促使杜邦与各地的国营企业建立深入合作与广泛交流。

“安全火药”技术的转让，是这些合作与交流中的典型例子。杜邦先是通过淮南矿务局、淮北矿务局、大同矿务局等国营机构，展示和传授了这种技术如何能够减少矿工伤亡率。随后，这项技术从矿务局延伸到矿场，从一两个省份走向全国各地……就这样，通过一个个技术转让的项目，杜邦的产品、机器、工程师络绎不绝地来到各个企业，不断扩大着这家百年企业在华的影响力。许多原本只是在书本中对杜邦有了粗略印象的国人，此时切身感受到其深厚的技术积淀与严谨的企业文化，在折服之余，也平生出几分亲近。通过这样的技术转让，杜邦也加深了对中国市场的了解，包括如何在国内运营业务，如何经营企业等等。

随着中国与杜邦之间的了解逐渐深入，杜邦的莱卡产品业务开始在中国市场有所发展。由于有了欧洲的经验，杜邦开始在中国同当时最强势的央视媒体进行合作，开展大型时装秀，推广莱卡产品。每一届“莱卡风尚大奖”都被设计得如同奥斯卡颁奖晚会，而主角却总是会不言而喻地指向杜邦。在改革开放的初期，这种用时尚方式来推广一种物料的罕见方式，深深打动了消费者的心灵。

当莱卡在国内影响力越来越大时，奥运冠军李宁凭借自身的IP号召力，开始经营服装品牌，艺术大师陈逸飞也尝试经营时装。这两位大客户非常支持莱卡，成了与杜邦就莱卡业务合作最紧密的企业，通过他们的带动，杜邦由此得以与许多时装公司合作，使他们成为推动整个时尚界的领军力量。

1988年底，杜邦中国集团有限公司获批成立，这成为改写新中国外资企业历史的号角——杜邦成了全国第一家全外资的集团公司。而在此之前，外商想要在华设立公司必须跟随投资项目行动，而且业务范围有所限制，不允许成为控股公司。杜邦明知这些限制，却迎难而上，他们向外经贸委不断表达强烈的意愿，表示希望在国内成立控股公司，整合技术、帮助中国发展出口和有效增加外汇。最终，当他们提出成立一家旗舰型公司，进行生产、销售、采购、培训、投资后，外经贸委被打动了，由此成立的杜邦中国公司，成为其他跨国公司的样本。此后，包括IBM、通用等大型企业如梦初醒，纷纷申请在华成立控股公司。直到1994年，中国关于投资公司的管理法规出台，而其中也不乏杜邦中国公司成立所累积经验而提供的帮助。

1997年，杜邦贸易上海有限公司开始筹建，开创了杜邦在中国自建企业销售产品的先河，杜邦认为，这种方式能够帮助他们更好地实现逐步深入中国的目标。的确，有了自建的销售企业，杜邦不再需要通过外部经销商去了解中国市场，并拥有了多样化的经营模式。他们获得了人民币销售、委托加工等形式去直接面对客户，增加销售渠道。

当产品逐渐扩大销路并占领市场之后，杜邦逐步意识到，中国市场将会对未来全球的行业竞争格局产生重大影响。于是，杜邦开始了在中国的科技创新。作为一家转型中的科学公司，杜邦于2005年在上海设立了公司级的研发中心，力求让中国的研发活动成为杜邦科技创新的源头。

今天，杜邦公司在中国已经拥有40余家独资或合资企业，总投资超过了10亿美元，拥有约6000多名员工。杜邦早已不再是当年的“军火”或“化工”大王，通过引进和推广高新技术和优质产品，这家来自美国的企业正在积极参与中国社会发展和人民生活水平提高的进程。

专注科技与安全

2018年，陶氏杜邦公司在世界500强排行榜中公司排名第147位。这一排名显然并不能完全代表杜邦家族所经营企业的整体实力，而只是这个家族手中最杰出的作品而已。作为在全球掌控了巨额财富的杜邦家族，是如何占领了每一个时代浪潮的巅峰？是怎样打造出全球最大的军火公司，又在此基础上完成转型，变身成为全球最大的化工公司、科技公司？

问题的答案，与杜邦家族不断开拓、着眼未来，敢于引领科技浪潮的经营个性密不可分。

杜邦家族的企业，历来重视研究开发，总是在挑战新的技术领域，并由此拥有了庞大的发明专利宝库。1804年，第一批黑火药制成并投入市场，1857年发明了爆破专用的苏打炸药，1880年开始生产硝化甘油炸药和硝酸纤维素无烟炸药，是杜邦在军火领域科研技术的重大发明创造。1904年将硝酸纤维素转型应用于涂料和皮革抛光剂，1915年生产出赛璐珞（硝酸纤维素塑料），1917年后生产染料、涂料以及其他大宗化工产品，则是对炸药原材料的创新运用，开始成功地洗脱“战争贩子”的污名。1931年，杜邦发明了氯丁橡胶，1937年发明出人类第一个合成纤维——聚酰胺纤维，1945年开发出聚四氟乙烯，是这个家族在的化工领域科技研究的重要贡献。从20世纪八九十年代以来，杜邦对科技研发的重点则集中在与节能有关的聚合物材料、电子工业、信息工业用材料，同时也包括了生命科学、生物医疗等，同样取得了令人瞩目的成就。

由于杜邦公司起家源自鼻祖对化学技术的酷爱与钻研，因此，这个家族企业对科研的投入从不吝啬。杜邦公司内长期设有经济研究部门和科学实验室。

其中，经济研究部门负责对...

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